Tous les AMO FF&E ont déjà vécu cette situation. Vous intégrez un projet. Vous examinez le budget prévu pour l'aménagement intérieur. Et vous vous rendez compte, dès la première semaine, que le chiffre figurant dans le modèle financier n'a aucun rapport avec le coût réel du projet.
Le budget a été établi il y a dix-huit mois, avant même que le projet ne soit élaboré, par une personne qui s'est basée sur une estimation approximative. La répartition des pièces a changé deux fois depuis lors. La ligne « OS&E » est soit absente, soit représente environ un tiers de ce qu'elle devrait être. Et le client, qui a déjà présenté ce budget à sa banque et à ses investisseurs , ne veut pas entendre dire qu'il est erroné.
En tant que chef de projet « FF&E » ou responsable des achats, votre mission consiste à gérer l'achat de l'aménagement intérieur d'un hôtel en respectant un budget dont vous savez qu'il est irréaliste. La manière dont vous mènerez la conversation qui va suivre déterminera la suite du projet.
Pourquoi le budget est presque toujours erroné à votre arrivée
Le chef de projet ou le responsable des marchés publics d’une « FF&E » intervient rarement lors de l’étude de faisabilité. Au moment où il est nommé — généralement au stade de la conception, soit 18 à 24 mois avant l’ouverture —, le modèle financier a déjà été élaboré, présenté et, dans de nombreux cas, financé.
Le budget d'aménagement intérieur de ce modèle a été établi sans l'avis d'un spécialiste. Il repose sur un coût unitaire qui pourrait provenir d'un projet antérieur, d'un consultant ayant un intérêt commercial à remporter le marché, ou simplement d'un chiffre qui semblait raisonnable à l'époque. Il n'a pas été mis à jour pour tenir compte de la conception actuelle, de la répartition actuelle des pièces ni des prix actuels du marché.
Il en résulte un budget généralement inférieur de 20 à 40 % au coût réel du projet, et un client qui s'est engagé à respecter ce montant devant ses investisseurs et sa banque.
Comprendre cette dynamique est la première étape pour y remédier. Le budget n'est pas erroné parce que le client est naïf ou malhonnête. Il est erroné parce que le processus qui l'a élaboré a été conçu de manière à aboutir systématiquement à une sous-estimation.
La conversation qu'il faut avoir et comment l'aborder
Lorsque la plupart des chefs de projet constatent un écart budgétaire, leur premier réflexe est de présenter un chiffre révisé et d'expliquer pourquoi le chiffre initial était erroné. Cette approche ne fonctionne presque jamais. Elle place le chef de projet dans le rôle de porteur de mauvaises nouvelles, met le client sur la défensive et crée une dynamique dans laquelle la crédibilité du chef de projet est liée à un chiffre que le client ne souhaite pas accepter.
Une approche plus efficace consiste à dissocier le diagnostic de la solution — et à prendre comme point de départ une référence indépendante plutôt que votre propre évaluation.
Au lieu de dire « votre budget est erroné et voici le chiffre correct », la conversation se déroule ainsi : « Je tiens à m'assurer que nous partons d'une base réaliste avant le lancement de la procédure d'appel d'offres. J'ai saisi les paramètres de votre projet dans un outil d'estimation indépendant et les résultats indiquent que nous pourrions être exposés à des risques sur certains lots. Pouvons-nous examiner cela ensemble avant de lancer l'appel d'offres ? »
Cette approche a trois effets. Elle fait de cette question un problème commun plutôt qu'un jugement. Elle introduit une référence indépendante — non pas votre opinion, mais un outil qui n'a aucun intérêt commercial dans l'issue de la situation. Et elle ouvre la discussion sur les solutions avant même que le client ne soit amené à défendre une position.
Utilisation d'outils indépendants pour faire découvrir la réalité
La meilleure façon de remettre en question un budget sans perdre le client est de faire en sorte que cette remise en question vienne d'une autre source que vous-même.
Lorsque le chef de projet affirme que le budget est erroné, le client peut ne pas être d’accord. Mais lorsqu’un outil d’estimation indépendant — dont les honoraires ne dépendent pas du résultat du projet — aboutit à un chiffre différent, la donne change. Le client n’est plus remis en cause par quelqu’un qui pourrait tirer profit d’une extension du périmètre du projet. Il se base désormais sur des données objectives, dénuées de tout intérêt particulier.
C'est précisément le rôle que joue Figurz dans le cadre de la gestion des achats et de la gestion de projet. Lancer une simulation de projet sur Figurz avant la première réunion d'examen du budget fournit au chef de projet un point de référence indépendant, calibré en fonction des paramètres réels du projet et ventilé par lot de travaux — ce qui permet d'avoir une discussion ciblée sur les points sensibles, plutôt qu'une discussion générale visant à déterminer si le montant total est correct.
Un budget d'éclairage inférieur de 40 % à la référence pour la catégorie hôtelière constitue un problème précis et susceptible de faire l'objet d'une discussion. Un budget total d'FF&E s inférieur de 30 % au marché représente un désaccord général et défendable. La ventilation par lot transforme ce dernier en un problème précis.
Un devis nettement inférieur au prix de référence n'est pas forcément une bonne nouvelle : cela peut traduire un malentendu sur le périmètre du projet, une lacune dans le cahier des charges ou un fournisseur incapable de livrer à ce prix.
Les lots de négociation présentant le plus grand risque d'exposition
Lorsqu'on examine un budget d'aménagement intérieur hérité, trois postes de dépenses revêtent systématiquement la plus grande importance et méritent d'être analysés en priorité.
La menuiserie fixe — têtes de lit, armoires, meubles-lavabos, habillages de minibar — constitue le poste le plus sous-estimé dans les budgets d’ FF&E s hôtelières. Située à la frontière entre le bâtiment et l’ FF&E, elle est souvent mal définie dans les premières estimations et représente un coût important dans les projets haut de gamme et de luxe. Un budget de menuiserie établi lors de l’étude de faisabilité sur la base d’un coût par chambre sous-estime presque toujours l’ampleur réelle des travaux une fois la conception finalisée.
L'éclairage est le poste le plus sensible aux évolutions de conception. La hauteur sous plafond, la géométrie des pièces et les spécifications du concepteur lumière peuvent faire grimper le budget d'éclairage bien au-delà de l'estimation de faisabilité. Un budget établi avant la désignation d'un concepteur lumière n'est presque certainement plus d'actualité.
OS&E est celui qui a le plus de chances d’être totalement omis. Vérifiez si le budget comporte une ligne distincte consacrée à l’« aménagement intérieur » ( OS&E ). Si ce n’est pas le cas, le budget total consacré à l’ est, par définition, erroné et l’écart n’est pas dû à une erreur d’arrondi. Pour un hôtel de gamme moyenne, l’ OS&E représente à lui seul généralement entre 3 000 et 6 000 € par chambre.
Gérer l'écart une fois qu'il a été identifié
Une fois que le client a pris conscience de l'existence d'un écart budgétaire, le rôle du chef de projet consiste à l'aider à le gérer — et non à lui imposer une solution unique.
Il existe quatre façons de combler un déficit budgétaire dans le cadre d'un projet d'aménagement intérieur d'hôtel, et la plupart des projets combinent ces quatre méthodes.
Financement supplémentaire : la solution la plus simple lorsque la structure dispose d'une marge de manœuvre, mais cela implique de se tourner à nouveau vers les prêteurs ou les investisseurs en leur présentant des chiffres révisés, étayés par des données indépendantes.
Ingénierie de la valeur : réduisez les spécifications là où cela affecte le moins l'expérience client. Appliquez cette approche dès le début et de manière sélective ; si elle est mise en œuvre tardivement, sous la pression des achats, elle produit de mauvais résultats.
Réduction de la portée : supprimer complètement certains éléments, tels qu’une prise « F&B », une partie du spa ou l’aménagement « BOH ». Il s’agit d’une mesure plus structurelle qui nécessite une coordination au sein de toute l’équipe du projet.
Achats échelonnés : transférer certaines catégories d’ OS&E , telles que le stock de remplacement du linge ou certains équipements BOH , vers le budget de fonctionnement afin de réduire les besoins en capitaux à l’ouverture. Cette démarche nécessite une gestion rigoureuse afin que l’hôtel dispose de tout le nécessaire dès son ouverture.
Un devis nettement inférieur au prix de référence n'est pas forcément une bonne nouvelle : cela peut traduire un malentendu sur le périmètre du projet, une lacune dans le cahier des charges ou un fournisseur incapable de livrer à ce prix. À propos de l'auteur : Martin Bretécher a passé plus de 15 ans dans l’ FF&E hôtelier et l’ OS&E , où il a livré plus de 3 100 chambres à travers l’Europe et au-delà. Il a cofondé Figurz afin de fournir aux investisseurs hôteliers un budget indépendant et réaliste, sans aucune incitation à le sous-estimer.
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