LA RÉPONSE EN BREF
La due diligence d'un hôtel vérifie le juridique, les comptes, le bâtiment et les contrats. Elle chiffre rarement la remise à niveau : travaux, FF&E, OS&E, soft costs et recettes perdues pendant la fermeture des chambres. Sans ce chiffre, le prix d'acquisition n'a pas de contexte. Une faisabilité du budget et des travaux, réalisée avant le go / no-go, dit s'il faut y aller, renégocier le prix, phaser les travaux ou renoncer.
Un hôtel parfait sur le papier
Imaginez une fondatrice qui vient de céder sa société. Sa holding a trois ans pour réinvestir le produit de la cession, et un hôtel se présente : emplacement idéal, clientèle fidèle, un plan du vendeur qui parle d'un « rafraîchissement léger ». La data room est bien tenue. Les rapports juridique, fiscal et financier sont propres.
Il manque un chiffre, et c'est celui qui décide du rendement : ce que la remise à niveau coûtera réellement, et combien de temps l'hôtel restera fermé pendant qu'elle se fait. Le calendrier pousse vers un oui rapide. C'est précisément là qu'une faisabilité vaut le plus.
Quel type d'opération réalisez-vous ?
La structure de l'opération décide de ce que la due diligence doit couvrir, et de qui porte le risque de la remise à niveau.
Murs et fonds : vous achetez l'immobilier et l'activité. Vous héritez du personnel, des contrats, des obligations de l'enseigne et de l'état de chaque chambre. Le risque de remise à niveau est entièrement pour vous.
Société d'exploitation (cession de titres) : vous rachetez la société qui exploite l'hôtel, avec son historique et son passif. Les vérifications juridiques et sociales sont plus profondes, et le besoin de remise à niveau peut se cacher dans le bilan.
Murs seuls (loués à un exploitant) : votre exposition dépend du bail. Qui finance le renouvellement des FF&E et des OS&E, et qui paie les gros travaux, est écrit dans le contrat. Vous ne maîtrisez pas le calendrier des travaux.
Hôtel à rénover : le prix est plus bas, mais la remise à niveau est l'investissement. La faisabilité, c'est l'opération.
Création : rien n'est hérité, tout est budgété. Les FF&E et les OS&E partent de zéro et se planifient avec le budget de construction.
La due diligence, couche par couche
Une due diligence hôtelière solide compte huit couches. Pour chacune, sachez ce que vous vérifiez et ce qui doit vous alerter.
Juridique : titre de propriété, bail commercial, fonds de commerce, autorisations d'exploitation, sécurité incendie ERP, accessibilité, urbanisme. Signal d'alerte : des travaux réalisés sans autorisation, ou un avis de sécurité incendie assorti de réserves.
Financier : comptes d'exploitation, RevPAR, taux d'occupation, prix moyen, EBITDA et ses retraitements. Signal d'alerte : un EBITDA qui ne tient que parce que l'entretien a été repoussé.
Contrats : contrat de gestion, franchise, PIP de l'enseigne, contrats OTA. Signal d'alerte : un PIP exigible dès le changement de propriétaire.
Social : convention collective HCR, reprise du personnel, litiges en cours. Signal d'alerte : des effectifs dimensionnés pour un hôtel qui sera fermé pour travaux.
Technique : structure, CVC, étanchéité, ascenseurs, sécurité incendie, amiante, performance énergétique. Signal d'alerte : des équipements majeurs en fin de vie.
Fiscal : fiscalité de l'opération, TVA, impôts locaux. Signal d'alerte : un montage qui ne fonctionne que si le calendrier est tenu.
Assurance : historique des sinistres, garanties, conditions pour les travaux. Signal d'alerte : un contrat qui ne couvre pas un hôtel fermé.
ESG : performance énergétique, trajectoire réglementaire, investissements nécessaires pour rester conforme. Signal d'alerte : des travaux de mise en conformité absents du plan du vendeur.
Remarquez ce qui manque : rien dans cette liste ne produit un budget de remise à niveau.
Le trou dans la raquette : ce que la due diligence chiffre rarement
La due diligence classique met rarement un chiffre sur la remise à niveau, et les chiffres des business plans sont presque toujours trop justes. Voici ce qui reste d'ordinaire hors du dossier.
Les FF&E existants. Leur âge, leur durée de vie restante, et ce qu'il faut remplacer maintenant plutôt que dans trois ans. Les FF&E (Furniture, Fixtures & Equipment : mobilier, éléments fixes et équipements) désignent tout ce que contient un hôtel en dehors du bâtiment : lits, assises, luminaires, rideaux, équipements des chambres.
Les OS&E à reconstituer. Les OS&E (Operating Supplies and Equipment : matériel et équipement d'exploitation) couvrent le linge, les serviettes, la vaisselle, les uniformes, le matériel de nettoyage et plus encore. C'est le poste le plus souvent oublié des budgets hôteliers, généralement 15 à 25 % du budget FF&E/OS&E.
Les soft costs. Honoraires de conception, gestion de projet, logistique, stockage, installation, levée des réserves : jusqu'à 30 %.
Les délais d'approvisionnement (procurement). La fabrication et la livraison des FF&E sont presque toujours plus longues que ne le suppose le premier calendrier.
La fermeture. Chaque semaine de chambres fermées est une recette qui ne revient pas, et un hôtel qui rouvre en retard paie son financement pour rien.
Le PIP de l'enseigne. Quand l'hôtel est sous enseigne, le plan d'amélioration (PIP) peut être exigé lors du changement de propriétaire. L'enseigne en fixe le périmètre, les délais et le budget.
Pourquoi des chiffres si justes ? Parce que les FF&E et les OS&E représentent ensemble 10 à 20 % du budget d'investissement total d'un hôtel, alors que les 80 % restants (structure, lots techniques, finitions) absorbent l'attention. Ce poste est difficile à dimensionner correctement, et personne dans le processus n'est payé pour le faire.
Ces chiffres sont des repères, pas un devis. Budget FF&E par clé : Budget (2–3 étoiles) 8 000–17 000 € ; Midscale (3–4 étoiles) 13 000–38 000 € ; Upscale (4–5 étoiles) 20 000–75 000 € ; Luxury (5 étoiles et plus) 55 000–150 000 €+. Soft costs : jusqu'à 30 %. En rénovation, la menuiserie et le mobilier libre peuvent coûter 10 à 40 % de plus, car il faut les adapter au bâti existant.
Pour la logique derrière ces fourchettes, voir le guide du budget FF&E par chambre et le guide benchmark. Pour la façon dont ces montants sont comptabilisés, voir CAPEX et OPEX dans les FF&E et OS&E hôteliers.
La faisabilité en pratique
Une faisabilité transforme un bâtiment et un programme en budget par clé, en fourchette, en phasage et en durée. Elle demande quelques données d'entrée et produit les sorties dont une décision a besoin.
Entrées : nombre de clés, standing, room mix, état des FF&E existants, parties communes, F&B, spa, back of house (BOH), exigences de l'enseigne et calendrier visé.
Sorties : budget FF&E et OS&E par clé et en fourchette, phasage des travaux et du procurement, délais, durée de fermeture, et effet sur le rendement.
Comparez ensuite avec le chiffre du vendeur. L'écart est la vraie découverte. C'est le point de départ de la discussion sur le prix, d'une condition suspensive, d'un phasage ou d'un no-go.
Vous pouvez estimer la partie FF&E et OS&E vous-même avec l'estimateur de budget FF&E hôtelier, ou apprendre à créer un budget FF&E pour votre hôtel. Figurz est un outil indépendant : il n'a aucun intérêt à rendre un budget confortable, et c'est toute sa raison d'être.
Pour un hôtel à rénover plutôt qu'à construire, le volet travaux compte autant : notre article pilier sur le coût de construction et de rénovation d'un hôtel explique comment les pièces s'assemblent.
Go, no-go ou renégociation
Trois questions décident de l'issue, dans cet ordre.
1. Le prix d'achat plus la remise à niveau reste-t-il sous votre valeur cible ? La remise à niveau comprend les travaux, les FF&E, les OS&E, les soft costs et les recettes perdues pendant la fermeture. Si oui, passez à la question 2. Si non, renégociez le prix à hauteur de l'écart, ou renoncez.
2. Le calendrier tient-il dans votre fenêtre ? Votre financement, la saison d'ouverture et, le cas échéant, votre délai de réinvestissement. Si oui, passez à la question 3. Si non, phasez les travaux, réduisez le périmètre, ou renoncez.
3. Votre financement couvre-t-il les soft costs et la période de fermeture ? Si oui, go. Si non, demandez un crédit vendeur, faites du financement une condition suspensive, ou renégociez.
Un écart de budget devient un levier de trois façons : un prix plus bas (l'écart est documenté, ce n'est pas une impression), une condition suspensive (accès technique, confirmation du PIP de l'enseigne, budget validé), ou la décision de renoncer avant la signature plutôt qu'après.
Le compte à rebours du réinvestissement : une illustration
Pour un cédant qui réinvestit via une holding, le temps fait partie du budget. Cette section illustre la pression du calendrier. Elle ne constitue pas un conseil fiscal : à valider avec votre avocat fiscaliste.
Selon l'article 150-0 B ter du CGI (apport-cession), si la holding cède les titres apportés dans les trois ans suivant l'apport, le report d'imposition n'est maintenu que si au moins 70 % du produit sont réinvestis dans des actifs éligibles dans les trois ans, et si ces actifs sont conservés cinq ans. Des cabinets d'avocats et des conseillers indiquent que ces règles s'appliquent aux cessions réalisées à compter du 21 février 2026, en application de la loi de finances pour 2026 (loi n° 2026-103 du 19 février 2026, article 11, publiée le 20 février 2026). Les activités immobilières sont exclues des réinvestissements éligibles. L'exploitation hôtelière est généralement décrite comme restant éligible, tandis que des murs seuls loués à un exploitant tiers peuvent être requalifiés en location immobilière. Le périmètre s'apprécie au cas par cas. Les commentaires de l'administration et le projet de loi de finances pour 2027 (déposé le 1er octobre 2026, encore en discussion au 1er novembre 2026) évoluent : vérifiez la version en vigueur à la date de votre opération.
Pour une opération hôtelière, cela veut dire que trois ans passent vite. Une faisabilité qui arrive après la signature, une renégociation qui s'éternise ou une remise à niveau qui dérape consomment la même fenêtre. Une fermeture mal planifiée est aussi un point à soulever avec votre avocat fiscaliste, car l'éligibilité dépend de l'activité réellement exercée. Personne, dans la due diligence habituelle, ne porte ce risque. Une faisabilité de budget et de calendrier, si.
Conclusion : chiffrer la remise à niveau avant le prix
La fondatrice du début n'a pas besoin d'une data room plus longue. Il lui faut une page de plus : le budget de remise à niveau par clé, le phasage, la période de fermeture, et une lecture go, renégociation ou no-go. Avec elle, ses trois ans travaillent pour elle. Sans elle, ils travaillent pour le calendrier.
La leçon : le prix d'un hôtel n'est qu'un chiffre tant que personne n'a chiffré sa remise à niveau.
Sur vos derniers dossiers d'hôtel, combien avaient une ligne FF&E et OS&E dans la data room avant la signature ? Calculez un budget FF&E et OS&E indépendant avant de vous engager : ici !
FAQ
Que vérifier avant d'acheter un hôtel ?
Huit couches : juridique, financier, contrats, social, technique, fiscal, assurance et ESG. Ajoutez ensuite celle qui manque d'ordinaire : une faisabilité des travaux et du budget FF&E et OS&E, avec la période de fermeture. Sans elle, vous connaissez le passé du bâtiment mais pas le coût de son prochain cycle.
Quel budget prévoir pour rénover un hôtel acheté ?
Partez du budget FF&E par clé selon le standing : 8 000–17 000 € (2–3 étoiles), 13 000–38 000 € (3–4 étoiles), 20 000–75 000 € (4–5 étoiles), 55 000–150 000 €+ (5 étoiles et plus). Ajoutez des soft costs jusqu'à 30 % et, en rénovation, comptez 10 à 40 % de plus sur la menuiserie et le mobilier libre. Ce sont des repères, pas un devis : une faisabilité sur votre hôtel les remplace.
Murs seuls ou murs et fonds : quelle différence pour l'investisseur ?
Avec les murs et le fonds, vous possédez l'immobilier et vous exploitez : vous portez le risque de remise à niveau et vous décidez du calendrier. Avec les murs seuls, un exploitant vous loue l'hôtel, et le bail décide de qui finance le renouvellement des FF&E et les gros travaux. La structure change aussi la lecture fiscale d'un réinvestissement : validez-la avec votre avocat fiscaliste.
Qu'est-ce qu'un PIP quand on achète un hôtel sous enseigne ?
Un PIP (property improvement plan) est un programme de travaux de rénovation et de mise à niveau, incluant souvent le remplacement des FF&E et des OS&E, qu'une enseigne impose au propriétaire pour aligner l'hôtel sur ses standards. Il est généralement déclenché par un changement de propriétaire, ou par la signature ou le renouvellement d'un contrat de franchise ou de gestion. Un acquéreur doit l'intégrer dans son prix d'achat.
Un hôtel reste-t-il éligible au réinvestissement d'un apport-cession ?
Les conseillers décrivent généralement l'exploitation hôtelière comme restant une activité éligible après la loi de finances pour 2026, alors que les activités immobilières sont exclues et que des murs seuls loués à un tiers sont fragiles. La réponse dépend de la structure et de la version des règles en vigueur à la date de la cession. Validez-la avec votre avocat fiscaliste avant de signer.
Sources
Loi n° 2026-103 du 19 février 2026 de finances pour 2026, Légifrance (publiée le 20 février 2026)
Gide, PLF 2026 – Article 150-0 B ter : l'immobilier mal-aimé (26 janvier 2026)
Profession CGP, tribune de Balestra, prestataire d'investissement hôtelier : l'hôtellerie économique, le rare rescapé d'une réforme (26 février 2026)
Mayer Brown, Projet de loi de finances pour 2027 (8 octobre 2026)
